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上海快3:制冷企業以提升市場響應速度為目標的信息系統集成管理
2019-09-20 14:22:36   來源:   點擊:

上海快3 www.esckw.com 2017年第23屆全國企業管理現代化創新成果二等獎

制冷企業以提升市場響應速度為目標的信息系統集成管理

大連冷凍機股份有限公司


    大連冷凍機股份有限公司(以下簡稱“大冷”)始建于1930年,是中國工業制冷行業領軍企業—大連冰山集團有限公司的核心企業。大冷是大連市首批上市企業。1993年12月8日,公司A股于深交所掛牌交易(股票簡稱:大冷股份;股票代碼:000530);1998年3月20日,大冷B股于深交所掛牌交易(股票簡稱:大冷B;股票代碼:200530)。大冷專注制冷空調領域,圍繞工業制冷、食品冷凍冷藏、中央及商用空調、制冷部件、工程服務等冷熱五大事業領域,打造了我國最完備的冷熱產業帶,構建了從最初一公里到最后一百米的全程冷鏈產品和解決方案,服務全球50多個國家和地區,代表了中國制冷技術的發展水平,是我國唯一掌握全部制冷關鍵技術的綠色裝備企業。大冷擁有下屬25家控股和聯營公司,2015年實現營業收入160,752萬元,實現利潤總額13,595 萬元,資產總額:408,250萬元,利稅總額:24,992萬元,職工人數1,291人。

    一、制冷企業以提升市場響應速度為目標的信息系統集成管理的背景

    (一)新組織、新理念、新投資下現代企業一體化管理的需要

    大冷股份作為冰山集團的核心企業,2014年新一屆董事會提出圍繞價值經營理念,全面推進公司一體化經營戰略。公司管理層運用國際化的經營管理思想,提出“引領創新、創造價值”的經營理念,以大冷母公司為核心,推進一體化經營,整合內外資源,升級產業鏈條,創新商業模式,加強技術創新,全面提升和拓寬事業規模和發展空間,提高員工福祉,實現持續健康和諧發展。面對是一個老工廠,工藝流程和設施布局已不能完全跟上新形勢和市場發展要求,面對一個老企業,管理手段仍然比較傳統,推進一體化經營和“工程+服務+綜合提案+產品+互聯網”創新商業模式都離不開信息系統的支持,而沿用而現有的信息化系統已不能適應和滿足新發展、新變革和新管理的需要。按照大冷新的戰略發展規劃目標和規劃方案,在大連金普新區將重建一座新工廠實施全廠搬遷改造。通過搬遷改造過程中的業務流程再造、組織機構優化、事業布局完善,以及新技術、新工藝、新設備的導入,重新建設一個信息化、智能化工廠。新工廠將明顯提高大冷產品技術水平、生產工藝水平、生產運營效率,明顯提升制造能力、產品品質,更好滿足競爭形勢和市場發展要求。目前搬遷在即,信息化平臺和相關系統支持是實現目標的基礎,智能化工廠需要智能制造系統的支撐和保障。

    (二)實現大冷內部管理優化的需要

    2008年始國內及國際經濟環境發生了極大的變化,經營增長面臨較大壓力,制冷空調行業經濟增長面臨很大不確定性,連年業內主營業務收入增速放緩,經營壓力增大,市場需求結構變化改變了行業產品需求領域,傳統產品增量需求比重下降,主營業務利潤降低。2015年中國制冷空調工業協會統計制冷企業利潤總額降幅36.9%。為確保公司對外快速對應市場滿足客戶需求,積極為客戶創造價值的同時提升企業盈利能力;對內全面提升質量水平和管理水平,積極發掘和降低成本,提高更強的抗風險能力。大冷自1993年深交所上市以來后,從最初的總賬會計系統,到后來的財務核算管理系統逐步引進和利用信息化手段。隨后為滿足基層的管理需求通過自行開發等方式陸續又開發了銷售管理、精益生產、質量管理等單獨的系統,但原系統多為部門級系統,底層數據多在各自的系統中運行,信息孤島、信息不共享,沒有統一數據規范,各系統的管理內容和格式與財務核算系統尚有差異,財務核算和分析需要財務人員耗費更多的人力投入,大冷管理跨度、深度與細度需要全面提升,資源整合和管理手段的提升迫在眉睫。

    (三)大冷具備信息化集成管理的基礎

    信息化與工業化的逐步深入融合為行業發展開拓了新思路,行業企業順勢而變,結合大數據、云計算、物聯網、移動互聯等先進理念和技術手段,充分利用信息化高速發展的時代機遇,探索將更多的信息化思維諸如注入制冷空調產品的設計、制造、服務鏈條各環節以及產品的使用、診斷、維保等領域。作為行業領軍企業冰山集團的核心企業,大冷認識到在機遇與挑戰并存的宏觀形勢下,實現大冷內外協同合作,提高效率、提高質量、提高企業整體競爭能力的一體化信息化集成管理成為大冷順應行業發展、滿足客戶需求的必然選擇。而現有在崗的人員的計算機應用能力普遍提高,已充分具備了實施信息化管理的操作基礎和理論基礎,很多管理人員完全可以運用數據進行自我分析和管理推進,創新管理思想和方案更趨成熟,系統的全面整合,管理流程的有序規劃,控制節點的管控機制、數據上下貫通等管理手段和方法已經深入至管理團隊的每個人,管理者迫切需求能滿足大冷變革轉型、創新提升的信息化手段來實現其管理目標,企業文化基礎和啟動實施信息化全面集成條件已經形成。

    二、制冷企業以提升市場響應速度為目標的信息系統集成管理的內涵和主要做法

    大冷依據“引領創新、創造價值”的經營理念,利用搬遷改造契機,以改造升級的信息系統集成平臺為支撐,通過梳理優化流程,調整組織機構,重造基礎數據等手段建立了以PDM、ERP為主體的全面集成的信息化體系(見圖1)。經過細致的調研分析確定新的業務系統流程,規劃了整體解決方案,并結合離散制造業的經營、管理特點,運用科學嚴謹地實施方法對重點難點問題突破落地,使得實施工作順利開展。為制冷企業全面轉型升級、效率提升、提高價值創造能力發揮了積極的作用,達到通過信息系統集成提高企業價值創造能力的目的。

    (四)規劃了切實可行的“三個一工程”總體目標

    2013年進行了長達一年的充分選型和現場調研工作,充分規避和預防前期工作做的不充分,導致任務目標不明確,造成產品不適合、投資失敗或部分完成的項目風險,外請行業專家結合大冷管理需求,制定了切實可行的”三個一工程”總體目標,即:一個平臺、一個系統、一個體系。

    一個平臺:集成應用平臺,搭建柔性、可擴展的、全面集成的多組織信息化應用平臺,提升大冷股份整體管理水平,支撐大冷股份戰略實現,通過信息化系統建設,實現業務活動與管理過程相融合,保證信息的真實性、及時性、準確性和完整性,為經營決策提供科學的手段與依據。

    一個系統:業務協同系統,以系統全過程監控為核心,通過營銷服務一體化、設計制造一體化,建立涵蓋市場營銷、產品研發與設計、生產計劃與執行、質量管理、服務維保、財務管控、人力資源等核心業務的精細化計劃協同體系,壓縮供應鏈周期,快速響應市場需求,減少資金占壓,降低成本。

    一個體系:集團管控體系,實現業務與財務的一體化應用,實現業務流正向自動傳遞,逆向追蹤查詢;通過統一會計科目、統一核算準則,建立集團多層級的核算管理體系;運用多種管理會計工具,推動財務職能由核算型向管理型轉變,為企業經營決策提供更多的管理支持。

    (五)空前力度的組織變革及制度、績效考核保障

    1.組建企業內部專項團隊

    吸取之前信息化經驗,在2013年4月組建了企業內部核心項目組,由總經理、財務總監任組長,信息、生產、采購、銷售、設計10余名主管組成項目小組,小組的主要職責:1)研究制訂信息化建設規劃及實施方案;2)研討項目推進計劃和各業務??楣ぷ髁鞒毯徒餼齜槳?;3)根據項目需求提出大冷進行資源整合和組織結構調整方案;4)組織實施相關應用技能培訓;5)推進信息化項目計劃實施6)定期召開交流例會會議。廣泛征求各部門在項目實施過程中的意見和建議,推進解決實施過程中的出現的問題。通過項目小組的全程參與項目推進,保障了各業務有序開展和系統有機結合,為項目的順利實施推進提供了有效保障。

    2.組織機構優化調整

    2014年3月開始,逐步建立以責任中心為主體的組織架構,實現部門崗位、業務重組。通過對原有部門分工、職責的分析,進行了組織機構的調整,將原32個部門縮減為22個部門。

    生產革新部由原研發本部劃歸到生產統括本部,人事部工時定額職能、車間工藝路線編制職能、生產管理部制造BOM編制職能劃歸到生產革新部,涉及人員全部轉移,由生產革新部全面負責制造BOM、工藝路線、工時定額、材料計算工作。

    取消車間二級成本核算,成本員轉崗,成本核算由財務部一名專員負責,成本計算由系統自動完成。

原生產管理部外協采購職能、成產車間的外購職能全部并入資材部。

    成立標準化管理專門小組,負責制定和管理信息化相關基礎數據的編碼規則(物料編碼、供應商編碼、客戶編碼、部門編碼、員工編碼等);負責維護企業經營所需要的基礎數據檔案(物料、供應商、客戶、部門、人員、計量單位、標準科目等)編制;負責制定產品結構(BOM)規則。

    通過部門崗位、業務重組,理順了對應PDM、ERP系統的管理流程和規范,為系統和業務的充分融合,效率提升、全面實施提供了有利的組織保證。

    3.會議制度、考核激勵方案作為各項工作落地的制度保障

    2014年1月開始制定了由總經理、副總經理和具體業務擔當參加的周例會、月例會、季度例會和專項會議制度以保證有效溝通和執行?;嶸舷钅孔橄茸黿錐位惚?,之后做專項問題說明,能在會上解決的,決不拖延,不能解決的做下一步專項會議研討,這樣在組織調整、人員調整、業務流程梳理、方案制定等方面都是在各會議上決定并下發。

    為保障實施的順暢和數據管理的高效,提高骨干人員的積極性,制定了《信息化推進獎勵方案》并實施獎金發放。將實施效果納入部門負責人KPI考核指標;將整體業務流程編制關鍵考核節點以周報(見表1)形式予以發布和予以考核。

    此項考核工作從上線一直持續推進。每周對40種主要業務數據執行情況及存在問題進行通報,要求擔當部門對問題數據和業務在本周內整改完畢,極大地消化和推進了計劃進度和問題解決,有利保證了系統運行持續有效。

    (六)構筑高度集成的信息化管理平臺

    1.選擇專業軟件商

    作為PDM、ERP系統集成的大型信息化項目,需要將原有各部門級系統替換或整合,基本數據重新梳理、流程優化再造,打造全新的核心業務平臺,復雜程度可想而知,軟件廠商選擇尤為重要。結合大冷機械制造行業的特點和營運實際,制定了軟件商的必要條件:有豐富的離散制造行業經驗,支撐集團化數據集成能力,有強大軟件開發團隊保障,有類似大型軟件實施經驗,最好為本地企業。2013年12月,選型期間通過對國內、國外多家廠商比較分析,大連本地一家軟件廠商符合條件,最終成為攜手同行的合作伙伴。事實證明此項選擇對后續實施、開發極為重要,是系統成功有效保障。

    2.選定一體化標準軟件平臺

    大冷充分吸取之前信息化教訓,制定了選擇軟件系統的必要條件:能承載一體化業務和數據,有良好擴展能力和升級能力,軟件標準化程度高,軟件產品行業領先,向上、向下集成良好,一次性投入及后續運營性價比高等,2013年12月經過充分調研和成功案例走訪后,選擇了國內最好軟件廠商提供的ERP+PDM一體化平臺軟件,符合造型條件中對平臺軟件的所有要求。

    3.定制化操作手冊、管理規定是系統成功上線技能保障

    2014年6月隨著培訓和測試的深入,開始以企業自身骨干為主編制業務操作手冊,由主要業務人員在培訓及流程梳理的同時,對照系統進行手冊編碼,并經過幾個版本的完善,審核通過,最終形成覆蓋全業務并能指導實際業務操作手冊,各??椴僮魘植峁布?3本,6萬余字。經過這種編制過程,各主要業務人員的培訓效果及對應業務系統的熟悉程度大大提高,上線后很快適應了新系統,并在有問題時找到解決問題的辦法。

    4.流程梳理及方案規劃是業務落地的有效保障

    從2014年1月開始,經過半年調研和方案編寫、評審,最終梳理大冷98個業務流程,13冊3萬字的解決方案,各流程包括業務流、審批流、權限配置等全部功能描述,整個流程清晰、直觀,大冷各業務在新系統中運用解決方案得到充分論證和全面說明,為業務落地提供保障。

    5.統一登陸規范

    本次規劃系統要實現單點登陸,即登陸各系統用戶名及密碼統一且在一個界面實現登陸,一期實現登陸編碼統一,二期實現單點登陸,主要系統OA\ERP\PDM已經實現登陸編碼一致,為后期統一系統管理打下良好基礎。

    6.搭建集成的硬件服務器環境

考慮方便管理、降低成本,本次硬件服務器等方案規劃做了高度集成,主要有ERP應用服務器、PDM應用服務器,PDM\ERP數據庫,測試服務器,存儲及備份系統,本次統一使用SQLSERVER作為數據庫,PDM\ERP數據源集成,后面對應同一數據存儲及備份設備。

    7.良好的集成系統接口滿足度及客戶化開發的深度

    由于大冷本次選擇一個廠商提供的PDM\ERP系統,接口的滿足度較高,PDM和ERP之間使用標準接口,不用再開發。CAD與PDM之間在標準接口基礎上做了易用性開發,CAPP與PDM之間做的開發工作較大,但是因為選擇本地有開發能力的公司,這部分工作得以保證。

    系統集成涉及的客戶化開發工作全部在企業自身軟件平臺上開展,由軟件公司與企業自身開發人員共同開發完成,這樣不但有效保證二次開發工作持續優化、同時培養了企業內部開發團隊。信息化項目驗收結束后,后續的深入優化才剛剛開始,這時只有內部有強大的實施和開發隊伍,才能深入應用系統,結合實際需要將業務集成、優化開發、查詢、報表、大數據分析更深入開展。

    8.全面梳理基礎數據,形成管理規范

    按照內部控制規范的要求,通過本次集成實施,系統基礎數據維護職責明確、編碼規范、流程清晰,料品、BOM全部由PDM系統產生,ERP系統只使用不創建,客戶、供應商統一在ERP數據中心由信息部專人創建,之后下發到需要的組織中,保證數據唯一性和集成共享,不但保證了不相容崗位職務分離,業務處理和業務審批分離、資產保管和賬務分離等,在提高效率的同時大大減少了重復錄入的錯誤幾率,實現數據共享、統一規范。

    本次基礎數據是對原有部門級系統信息數據孤島嚴重的情況下進行的,原有ERP(供應鏈+財務)、精益生產、CAPP系統各自積累不同基本數據,ERP系統有物料和財務數據,精益生產為工藝路線及車間在產、半成品、成品在庫,CAPP為技術物料及BOM數據,這些數據各自編碼規則不同,屬性描述不一致,但都是大冷核心數據,且有交叉,經過分析后認為任何一個系統的數據都無法代表大冷,且規則、規范不清楚,為此成立專門編碼小組,物料統一由編碼小組按新的編碼規劃進行編制及系統內新建,建議物料編碼錯誤反饋流程,各業務部門發現物料錯誤及時反饋到編碼小組進行判定修正。同時以技術的CAPP為基礎,梳理物料基礎數據,以這部分數據作為核心數據,進行編碼,其它系統數據與這部分數據進行比對,對于原ERP中有庫存的物料指定新的編碼,對新發生的物料在最后上線前的一個月集中指定編碼。從2014年3月開始,經過5個月數據梳理,在庫的1萬多種物料在上線前全部指定新物料編碼完畢,為新ERP系統上線打下堅實的基礎。

    系統上線后料品數據在PDM系統進行編碼管理,ERP系統不在新建編碼,保證兩個系統為一元化數據,大冷的物料基礎數據達到統一、規范,形成基礎數據管理導圖(見圖2)。

    (七)構建價值創造能力的一體化管理體系

    1.設計管理全面信息化,為設計創新提供數據管理平臺保障,與生產高效協同

    研發技術資料全部電子化管理,建立企業級的基于權限管控的技術資料庫,集中管理企業所有產品的電子圖紙、工藝文件等技術資料;實現電子圖紙的打印控制,統一藍圖的更改和發放管理。從而規避技術資料丟失、泄密等管理風險,規范技術資料的管理行為,實現了技術信息共享。

    BOM數據規范化管理,在PDM系統通過CAD集成接口獲取設計BOM,并按工藝規程要求調整BOM結構、計算材料定額、規劃工藝路線,從而將設計BOM轉化為制造BOM。規范化的制造BOM能滿足生產計劃制定自動化的要求,消除原手工整理的工作量,提高生產計劃制定的效率,減少生產計劃制定的差錯率。

    設計過程全部項目管理,在PDM系統中規劃了標準的設計流程,制定可復制的項目管理框架,通過項目管理功能跟蹤和管理項目進度。并與生產部共享項目進度,確保生產部能夠隨時了解項目進展情況。

    在設計變更管控方面,所有變更必須通過PDM完成,不允許直接更改歸檔數據。變更后會自動下發給相關人員,并通過消息自動提醒接收。促進了對變更的及時處理,確保變更的一致性。

    推進設計與生產高效協同,設計人員依據圖紙創建設計BOM,工藝人員依據設計BOM和工藝要求創建制造BOM;通過統一應用平臺(UAP),PDM系統與U9系統無縫集成,制造BOM隨后被復制到U9系統,供生產部門排產使用。在U9系統中,生產部依據制造BOM運算MRP,可迅速制定生產計劃,效率高,差錯率低。從而實現了設計與生產的數據及業務協同。

    2.推進生產計劃精細化管理

    計劃方式由粗變細,生產計劃全部在系統由MRP運算生成,實時分析庫存、在途、在產、占用,業務數據的全面性和準確性保證了生產計劃運算的效率,生產部按周做計劃,計劃周期大為縮短,不可控人因素的影響程度變小,計劃變更在系統內完成、容易控制;采用按需生產,庫存儲備量大為減少。

    推進計劃對關鍵物料的管理,建立JIT標識,有效跟蹤了計劃執行情況,庫存占用時間大為縮短。

    生產計劃范圍全覆蓋,由于業務??櫚娜哺?,保證了依據制造BOM可以將所有物料的生產計劃、采購計劃、外協計劃全部制定出來,全部采用系統管理。

    3.打造財務管理的精細化管理體系

    財務業務一體化集成,原財務與業務數據為多個獨立系統分割,無法財務業務集成,本次將銷售、采購、庫存、資產、生產、成本等全部業務與財務集成,拓展了集成的廣度,加深了集成的深度。ERP系統會通過自動會計平臺自動將基礎業務單據轉化為記帳分錄,財務人員只需審核確認,即可自動記賬。實現了業務驅動財務,大大減輕了會計人員的工作強度,提高了工作效率化管理。

    賬齡細化管理,原大冷財務應收、應付、存貨臺賬主要靠手工管理,工作量大。賬齡分析一年一次,跨度大,細度也不夠,難以對應收、應付、存貨的賬齡進行有效管理。本次集成應用后在ERP財務??櫓鋅傷媸苯姓肆浞治?,賬款預警機制更加健全,如應收賬齡可形成到期應收賬款明細表和逾期應收賬款明細表,保證了財務管理工作效率和工作質量。

    完善價格管理,原系統只有標準件、外購件納入價格體系,無法滿足大冷價格管控的需要。本次系統升級后擴大了計劃價格、降成本基準價格、采購限價三級價格體系的覆蓋面,將所有物料均難入價格體系管理,促進了計劃價格為公司物料周轉、銷售報價、預算管理等提供便捷的支持,促進了降成本基準價格為提升公司內部節能降耗發揮更大的作用,促進了采購限價對采購合同和發票的控制。

    成本核算過程大大簡化、更易于成本追溯:成本采用二級核算模式,車間由5名成本員首先進行成本數據的統計和整理,再由財務部進行成本核算。核算過程通常需要4天左右,成本核算效率低。由于成本核算過程復雜,對人的經驗依賴性強,關鍵人員離崗后,新人需要很長時間才能熟悉業務。本次成本集成管理后成本采用集中核算模式,只需要1名成本會計在U9系統中確認是否具備核算條件,成本核算過程自動完成。不僅省掉了成本員,而且從核算準備到核算完成通常不超過2天,提高了成本核算效率。成本核算的處理流程都固化在了ERP系統中,對人的依賴性大為降低,無論誰接手都很容易熟悉和掌握??梢宰鈧兆匪莩殺鏡男緯曬?;可形成單臺成本價差分析表(量差、價差)為成本管控提供了依據。

    4.加強生產過程管控

    加強對缺料的管理,原生產缺料情況缺少預判的工具,由于缺料而導致的停工待料常有發生,不僅打亂了生產節奏,也導致生產計劃無法按期完成。生產變更和計劃變更頻繁,車間主任基本上是救火隊員。系統集成改造后ERP系統的齊套分析功能,預知未來幾天可能出現的缺料情況,提前協調外協、采購部門或上游車間,必要時可通過調整生產計劃統籌調度。使生產變更和計劃變更有序可控,減少了停工待料等異常情況的發生。

    產品全生命周期透明管理,原來產品的全生命周期過程分散在兩個系統之中,各自獨立,無法形成統一的脈絡,只能分別追溯。按項目管理生產過程,集成改造后的ERP系統在每個生產訂單上都打印有項目號,根據項目號可以將采購、外協、倉儲、生產、財務等諸環節串聯起來,確保所有工作都圍繞確定的項目展開,實現了生產過程的一體化跟蹤。

    明確生產管理權責,原生產計劃員制定的生產計劃下發到車間后,車間主任?;岣葑約旱吶卸隙隕撾窳拷行薷?,或多做或少做,導致計劃無法被嚴格執行,破壞了生產規劃的整體性,增加了生產脫期的風險。系統集成改造后嚴格限制了車間主任的權限,不再允許其對生產任務量進行調整,并規定生產計劃必須嚴格執行,所有調整均需通過生產計劃員完成。從而提高了生產計劃執行的嚴肅性、確保了生產規劃的完整性、規避了生產拖期的風險。

    5.打造物流管理體系

    倉庫統一管理,原倉庫分散到不同的部門進行管理,其中外購件庫由采購部管理,外協件、零部件、半成品庫庫由生產部管理,成品庫由銷售部管理。在本次信息集成前,公司成立物流部,所有倉庫都統一到物流部管理,統一了倉庫管理流程、規范了倉庫管理行為。

    加強出入庫控制,原倉庫管理分散,無法對庫存物資進行有效管控,特別是生產領料、完工入庫領域,限額領料一直無法落實、發料隨意等現象無法杜絕,未入先發等現象屢禁不止。物流部成立后,明確了部門職責,加強了物料出入庫控制,結合U9系統的使用,落實了限額領料、無依據不發料、未入庫不發貨等倉庫管理要求。

    三、制冷企業以提升市場響應速度為目標的信息系統集成管理的效果

    1.信息化系統集成管理成型,價值管理效果日益顯現

    大冷本次信息系統集成,搭建柔性、可擴展的、全面集成的多組織信息化應用平臺,構建了統一的信息管理平臺,消除了信息孤島,統一了基礎數據,打通了數據鏈條,實現了信息共享,數據、業務可追溯和多維度查詢分析,提升大冷股份整體管理水平,支撐大冷企業戰略實現。并且重新梳理規范了企業的標準流程和管理規范,強化管理控制,夯實了大冷的管理基礎,改善了管理手段,全面提升了大冷的管理能力和水平,實現設計與生產的協同,生產計劃的精細化,加強了生產過程管控,提高了物流管理水平,實現了財務管理精細化和財務業務一體化程度的不斷提高。企業對應市場的反應能力和業務處理能力快速提高,決策依據更加充分,為企業持續發展和價值創造能力提升奠定了基礎。

    2.促進了企業價值創造能力的提升,經濟效益顯著

    價值創造能力體現在大冷通過集成化的信息管理平臺在各管理環節實現降低成本:如實現成本核算自動化,成本核算人員由6人減少到1人,每年節省人員成本35萬元左右;實現設計數據共享,需要曬印的藍圖由7套變成5套,每年省8萬多元;材料領料單,由3聯變2聯,物料由一料一單變多料一單,節省紙張、油墨等至少原來的70%左右。對關鍵采購件建立JIT標識,實現按需采購,每年減少庫存積壓800到1000萬元。工作效率明顯提高、質量得到較大提升,更好的滿足了市場需求:大冷本次信息系統集成,實現了設計、銷售、生產、財務全面的一體化管理。其中生產配套計劃編制時間從5天縮短為1天;成本核算時間由4天降為2天,提高了1倍,應收臺賬記賬效率提高40%;出具賬齡表(應收、應付、庫齡)的時間由2天變不到1分鐘;獲取數據的時間縮短80%以上;數據質量大大提升,數據唯一,重碼率大大減低,一致性95%以上;絕大部分產品建立了規范的制造BOM,覆蓋率95%以上;配套計劃制定的精確度提高了25%。2015年在全行業發展不景氣的情況下,實現全年營業收入和利潤較前期均增長10%以上。

    (成果創造人:紀志堅、劉凱、榮艷、張永明、張彬彬、王湘暉、侯昌海、張軍、陳光年、隋寶慶、張廣輝、丁毅)


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